揭开进口药价畸高之谜

本网讯  越来越清楚的迹象显示，对于葛兰素史克(以下简称GSK)这家跨国医药巨头而言，从去年7月起便深陷其中的“贿赂门”，正在演变为一场看来无法避免的司法诉讼。

5月14日，湖南省长沙市公安局发布消息，历经10个多月的侦办，葛兰素史克(中国)投资有限公司(以下简称GSKCI)涉嫌对非国家工作人员行贿、单位行贿、对单位行贿等案已侦查终结，于日前依法移送检察机关审查起诉。

案件内外，仍有疑团待解——GSKCI能够将真实成本仅10余元的药品，在中国卖出10倍以上的高价;但销售收入逐年飙升的同时，却是微利甚至亏损。更令人疑惑的是，“卖得越多、亏得越多”的经济常识，似乎丝毫不影响这家跨国医药巨头在中国极力扩张销售的步伐……

曾经深藏水下、鲜为人知的秘密，或许终于到了浮出水面的时刻。

“亏本”不影响卖药巨额利润实则已留境外

新康泰克、芬必得、贺普丁……提起GSKCI旗下的“明星”药品，中国老百姓十分熟悉;它们在中国高昂的定价，也令人印象深刻。记者从有关方面获得的一份2012年5月GSK《专利药品(含专利过期药品)境外市场价格填报表》中，清晰地反映了这一点——

以知名药品贺普丁为例，在中国的出厂价是142元人民币，而在韩国只有18元，在加拿大不到26元，在英国不到30元，在德国、日本及中国香港等国家和地区，其出厂价也远远低于中国大陆。也就是说，购买一盒贺普丁，中国大陆的患者要比其他国家和地区付出高得多的代价。

这并非个例。GSK的另一种药品贺维力也呈现同样的情况:相较于日本的103.5元和中国香港的59.92元，它在中国大陆的出厂价高达182元。

GSKCI的药品价格为何如此之高?价格又是如何确定的?

多名涉案的GSKCI高管供述，新药进口到中国前，公司便会启动如下的“倒推计算”价格过程:

第一步:开展国内市场价格调研。一是参考其他跨国药企相同或者相近的药品确定价格;二是如果属于原研药，“想卖多高的价格就定多高的价格”。

第二步:将价格报给GSKCI财务部。

第三步:GSKCI将定价需求报给GSK总部的TP中心(全球价格转移中心)，计算出成本价和在中国进口的口岸价。

第四步:TP中心认可后，GSKCI按照总部计算的口岸价进口药品，这时口岸价已远高于成本价。

第五步:药品进口后，GSKCI按照已经转移定价的口岸价，向国家发改委申请单独定价，发改委依据申报资料，以口岸价为基数批准GSKCI在国内销售的药品价格。

“这一过程也叫转移定价。”犯罪嫌疑人之一、原GSKCI副总裁兼疫苗部总经理陈洪波说，这是跨国公司实现利润最大化的一种主要方法。在原产国分公司把要赚的利润确定好，把确定后的(原产国)零售价作为销往另一个国家分公司的成本价。在这个基础上，再实行一套价格策略，确保在另一个国家能够盈利。

“对GSKCI而言，除了进口成品药，还有一种方式是进口原料再加工。”陈洪波供述，西力欣的原料由GSK在塞浦路斯的分公司做，瓶装是在意大利分公司，从塞浦路斯到意大利进行一次价格转移;从意大利分公司到中国贴标签，再进行一次价格转移。多次价格转移之后，每个分公司都赚钱，总利润相当可观。

另一犯罪嫌疑人、GSKCI副总裁兼企业运营总经理梁宏在供述中称，GSKCI的这种做法不仅大幅提高进口药品价格、获取巨额利润，而且将应当在中国境内产生的大部分利润留在境外，达到少缴税的目的。

因此，GSKCI财务报表上的数据也就不难理解——2009年至2012年，公司主营业务收入约为39.78亿元、48.62亿元、55.29亿元、69.75亿元;而同期的营业利润约为1.09亿元、B0.47亿元、0.60亿元、B1.88亿元。

“值得注意的还有主营业务成本，与主营业务收入一样，也呈逐年猛增之势。”侦办CSKCI案件的专案组民警介绍，2009年至2012年，公司主营业务成本(进货成本)分别约为30.39亿元、37.13亿元、43.16亿元和50.30亿元，这其中就包含通过转移定价预留在境外的利润。

以贺普丁为例，2012年，贺普丁真实成本为15.7元，转移定价后到中国GSKCI工厂的口岸价是73元，GSKCI出厂价(不含税)为142元，经物价部门核准的最高零售价为207元。

除了通过“转移定价”把利润留在国外之外，GSKCI还在国内进行了另一次“价格转移”，其报关进口虚高价格的药品后，通过其设在中国的工厂加工包装出售给GSKCI。在这部分“价格转移”中，不仅实现了其中国工厂的利润，也通过GSKCI药品出厂价与GSKCI中国工厂出厂价中间的差价，预提了在中国的贿赂销售费用和目标利润。由此可见，把虚高价格的药品卖出去是GSKCI的最大目标，表面上看GSKCI微利或亏损，实际上卖得越多赚得越多。
    一切为了销量“销售为王”催生贿金黑幕

人们不禁要问，这些贵得离谱的药品怎么能打开中国的市场，甚至坐上行业老大的位置?

李某是此次被移送审查起诉的46名犯罪嫌疑人之一。身为湖南某市级医院的肝病中心副主任医师的他，涉嫌非法收受GSKCI医药代表谭某送达的现金数万元以及GSKCI提供的免费旅游。

据李某供述，从2012年3月起，GSKCI为了刺激贺普丁的销量，每开出一盒给他20元，每增加一名病例入组(给一名新病人开贺普丁)给他100元。他每月可以开出150到200盒，增加5到8名病例。而谭某在每次按月送钱的同时，还会递上一张“讲课单”让他签字，言明这是“讲课费”。

“我一年分12次支付讲课费。实际上，李某总共只讲了2、3次课，其他大部分都是虚构的。”谭某供述。“讲课单是我按照公司发的模板打印出来的。这些钱要以讲课费的名义在公司报销。”

谭某说，这是公司的规定，通过餐饮发票来报销给医生回扣的费用。“发票大部分是我在外面购买的，也就是没有实际消费的发票。”

“有的医生回避赤裸裸的金钱交易，但希望提高自己的业内名声。这时，学术会议的作用就体现出来。”另一名涉案的GSKCI医药代表王某说，邀请医生参加会议的费用由公司支付，礼品由公司提供，会后的旅游也由公司埋单。她的上级主管曾经明示:“认钱就给钱，认学术就给学术机会!”

在犯罪嫌疑人之一、副总裁兼人力资源部总监张国维看来，上述行为是公司近年政策导向的必然现象。他供述称，以原GSKCI总经理马克锐2009年来华掌舵为分水岭，公司的经营理念和模式发生了重大转变——

“新的全球CEO上任后，总部对销售增长提出了很高的要求，所以马克锐来中国后，贯彻这样的政策，提出一个叫‘销售为王(selling lead)’的口号，从利润为主变成销量为主，销售指标每年不断增加，以弥补美国、欧洲市场的大幅下降。”

犯罪嫌疑人之一、原GSKCI疫苗部总监张继国也证实了这一说法。他说，不仅销售部门要一切以销售为主导，所有的部门也都要为销售提供支持。按照马克锐的要求，独立的市场部被分解到各销售部门，以学术推广为主的市场活动转变为与销售挂钩;陆续组建市场准入部、处方药医学部、多元化部和大客户团队辅助销售。

同为犯罪嫌疑人的人力资源部招聘总监郭建华感受更为明显:2008年基本维持在900至1000人的销售队伍，2009年突然开始加速“扩军”，每年招入数百到上千人不等，至今为止，销售人员总数已达5500人。

梁宏交代，在财务预算方面，医药代表每月有3000至5000元可以用在医生身上。“当然这是不够的，还可以申请更多费用，总的不超过药价一定比例。例如，肝炎业务部的比例是5%到8%。”

为了挖掘销售潜力，GSKCI还设定了上不封顶的超额销售奖金，以及“精英俱乐部”政策，俱乐部成员每年涨两次工资，可以得到更多奖金和出国旅游;反之，如果完不成销售指标，则面临着被解雇或无法升迁的命运。

“这对一线销售人员的影响力和诱惑力非常大，导向作用是非常强的。”梁宏估算，GSKCI为打开销路投入的行贿费用占到药价的30%，每年的总金额高达数亿元人民币。这也换来丰厚回报，2009年到2012年，GSKCI的销售收入从39亿元增长到近70亿元。

马克锐在中国的“销售奇迹”得到了GSK总部的高度认可:2010年2月，马克锐升任GSK中国/香港区副总裁兼中国处方药部总经理;2012年10月，升任GSKCI董事会董事;2012年11月，接任GSKCI董事长、总经理兼法定代表人。

“高度认可”还体现在一些细节中——张继国说，2009年GSK开全球总经理大会时，马克锐还坐在最后一排;后来就坐在第一排，全球CEO点名让马克锐发言，介绍他在中国的经验。

一段记录马克锐在GSKCI澳门年会讲话的视频，或许能折射出“中国经验”——“报销更快、工资更高、(年会地点)走得更远!”

用行贿掩盖行贿编织“合法”“合规”外衣

除了傲人的销售业绩，GSKCI在业内还以强调合规著称。然而，犯罪嫌疑人之一、GSKCI法务总监赵虹燕坦承:“公司从上到下，把‘合规’当成一层老虎皮披在身上，而不是真正建立机制、采取措施，所谓‘合规’仅仅停留在口头上。”

一些GSKCI的员工证实，公司一方面制定有各种规章，经常组织员工学习;另一方面则是教他们如何使不合规的行为看起来“合规”。

“医生讲课用的课件，市场部、医学部已经准备好了，一般有5至6套，我们在报销单上写某医生用了某课件，可以做到一个月不重样，看起来不会太假。”前述的涉案医药代表王某说。

王某供述，用发票报销“讲课费”时，虽然公司有过培训，但还是担心做得不够真。“财务部、审计部有时候会打电话来，指出哪里不合规，教我们怎么改，改好了再寄回去。”

“包括马克锐本人，许多高管、中层都知道医药代表向医生行贿的做法。但自身还是会受到限制，不超过(药价的)10%，而且通过很多手段才能把钱套出来。”GSKCI多元化产品部负责人兰省科供述，为了扩大贿赂销售规模，GSKCI推出了“第三方管理模式”。

“实际上就是包销。比如销售复达欣时，我们支付推广服务费给第三方公司，第三方公司再把费用给医生，还是变相的行贿。”兰省科说，“这种合作不仅可以规避风险，还能大大增加给医生钱的幅度。”

与销售复达欣类似，2008年至2010年，GSKCI为了实现“疫苗销售翻两番”，策划出一个“冷链”项目。项目方案看起来相当“合规”——与国内某医学会合作，公司向全国各区县的客户“捐赠”物资，包括电冰箱、冷藏箱、电视机以及小轿车等非医疗设备。

“名义上是打着通过医学会向各地疾控中心和接种点提供疫苗冷藏设备的旗号，但最终给了谁，其实是看采购了多少疫苗，销量多就给得多。”陈洪波交代，GSKCI总计投入了1500万元预算，大部分用来购买非医疗设备，其余5%至10%打入了这家医学会的账户。
    经查明，“冷链”项目帮助GSKCI在中国的疫苗销售额从2007年的3.8亿元，猛增到2010年的12.6亿元，市场占有率高居第一。